来源：《上海國(guó)资》2016年第5期 作者：陈怡璇

通过纵向整合和横向重组，上海國(guó)际集团已快速实现集团战略转型。在迅速剥离了旗下14家子公司、盘活存量资产超过300亿元之后，上海國(guó)际集团开始着重于國(guó)有(yǒu)资本运营平台的使命。目前其核心子公司為(wèi)两家，上海國(guó)有(yǒu)资产经营有(yǒu)限公司主要职能(néng)為(wèi)股权经营、金融企业不良资产批量收購(gòu)处置和财務(wù)投资，上海國(guó)际集团资产管理(lǐ)有(yǒu)限公司则在商(shāng)业地产、财務(wù)投资和产业基金运作等方面发挥作用(yòng)。
其内部管控亦随之大幅度改变。
“作為(wèi)國(guó)资运营平台，我们从股权划转、评估、定价、经营管理(lǐ)等各方面发挥市场因素在资源配置中的决定性作用(yòng)。管少管精是國(guó)资运营平台的主要趋势。”上海國(guó)际集团副总裁傅帆对《上海國(guó)资》表示。
坚持市场化运作股权
《上海國(guó)资》:上海國(guó)际集团确定了國(guó)资运营平台之后，目前业務(wù)结构如何组成？
傅帆:从业務(wù)结构来看，上海國(guó)际集团将业務(wù)分(fēn)為(wèi)两类，一类是资本运营，一类是投资管理(lǐ)，双轮驱动。并采用(yòng)分(fēn)账户管理(lǐ)的方式。对于國(guó)有(yǒu)资本运营股权划转带来的收益，集团100%全额上缴至市财政，提升國(guó)资收益对全市國(guó)民(mín)经济和社会发展二次分(fēn)配的贡献。例如，锦江航运转让给上港集团，实现了11.25亿元的國(guó)资运营专项收益，我们全部上缴财政，主要用(yòng)于社会保障；再如，上海國(guó)际集团目前持有(yǒu)上汽集团3.03%的股权分(fēn)红收益，也会100%全额上缴财政。这是國(guó)有(yǒu)资本运营平台对财政的最主要支持方式。
对于投资管理(lǐ)类的收益，依然按照一般國(guó)有(yǒu)企业15%的收益上缴比例来施行。
我们从金融控股平台向國(guó)资运营平台的转变过程中，原有(yǒu)的金融投资业務(wù)不会受到影响，与國(guó)资运营业務(wù)相对独立，國(guó)资运营实行专款专用(yòng)、专帐管理(lǐ)。另一方面，投资与运营也不是严格分(fēn)离的，良好的股权投资业務(wù)，将对资本运营起到带动作用(yòng)。例如目前國(guó)际集团参与投资上海集成電(diàn)路产业基金，投入的资金更多(duō)来源于國(guó)资运营资金。
《上海國(guó)资》:上海國(guó)际集团在存量资产处置和國(guó)资运营平台的股权转让过程中，能(néng)够得以采用(yòng)现金变现股权的方式，原因何在？
傅帆:锦江航运划转至上港集团；以及國(guó)际集团将旗下的6家公司现金转让给上实集团，都是采用(yòng)现金收購(gòu)的方式。之所以能(néng)够实现用(yòng)现金转让股权，首先，源于标的资产质量较好。其次，我们坚持市场化的公开运作机制。
我们都是在市场上主动寻找股权接收方，因此在股权运作的过程中，我们能(néng)够掌握更大的话语权。
经过公开选定第三方审计机构和资产评估机构，依据中介机构的审计评估结果，按照市场公允价值来确定转让价格，协商(shāng)确定交易时点、交易股数等，最终双方就股权转让协议达成一致意见，最后才将方案上报主管机关。无疑，在股权转让的过程中，上海國(guó)际集团独立行使决策权，充分(fēn)发挥了國(guó)资运营平台的作用(yòng)。我们既考虑了國(guó)资保值增值的要求，也得到董事会、股东会的批准，并保障了中小(xiǎo)股东的利益。
《上海國(guó)资》:与社会第三方机构比较，您认為(wèi)自身有(yǒu)什么样的优势？
傅帆:虽然有(yǒu)评论认為(wèi)，國(guó)资监管机构授权并委托國(guó)资运营平台开展专业化股权运作，相当于由第三方专业机构平台运营，形成了國(guó)资委管监管、平台管资本运作、企业管经营的格局。
不过，与其他(tā)第三方中介机构相比，國(guó)资运营平台开展股权运作不会单纯以促成交易的盈利為(wèi)目的，而是既要促成交易，又(yòu)以维护國(guó)资保值增值為(wèi)主要目的。对运营中需要退出的國(guó)有(yǒu)资产而言，不是简单地“一卖了之”，而是更注重考察是否有(yǒu)利于被持股企业的持续发展，引进的战略投资者能(néng)否与被持股企业在技术、管理(lǐ)、资源上产生协同效应，这是我们國(guó)资运营工作的着力点。
“管资本”
《上海國(guó)资》:对下属企业的管控方式发生了很(hěn)大变化？
傅帆:过去作為(wèi)金融控股集团，对旗下企业更多(duō)采用(yòng)直接管控各层级子公司的方式。2014年6月底，集团开始建章立制，调整组织架构和人员配备；针对上海國(guó)有(yǒu)资产经营有(yǒu)限公司和上海國(guó)际集团资产管理(lǐ)有(yǒu)限公司两家全资子公司，我们采取管控下放和不断授权的方式，真正实现从“管资产”向“管资本”转变。
首先，组织架构调整。过去平台公司的部门划分(fēn)是按照行业设立的，包括金融管理(lǐ)部、投资管理(lǐ)部等。在确立“双轮驱动”的战略定位以后，我们重新(xīn)设置了前中后台八个部门。
其次，制度建设。集团管控理(lǐ)念发生极大变化，制度也开展相应的调整。例如，围绕资本运营，建立了针对國(guó)有(yǒu)资本的审计、评估、授权、國(guó)资备案等制度。原有(yǒu)的80多(duō)项制度，今年也在不断修订、废除和制定等过程中。
此外，修订并制定了投资企业的管控方案和授权方案，管控权限逐渐下放到子公司，各独立法人自行决策、自行承担责任。根据管控方案和授权方案的规定，具體(tǐ)明确了哪些事项是需要上报集团股东层面决策的、哪些是需要上报董事会层面，哪些事项是需要审核，哪些事项只需要备案即可(kě)。经过逐步完善，目前两家子公司已基本落实了“管资本”的管控方式。
《上海國(guó)资》:董事会的决策體(tǐ)系具體(tǐ)是如何操作的？
傅帆:从资本运营的决策體(tǐ)系来看，集团专门设立了一个由董事会授权的國(guó)有(yǒu)资本运营委员会，以提高决策效率。过去针对一个投资项目，经过投决会、风险评审会、总裁办公会，超过权限再上报到董事会；而在新(xīn)的决策體(tǐ)系下，只需要经过國(guó)有(yǒu)资本运营委员会一道程序，同时在國(guó)有(yǒu)资本运营委员会旗下设立了一个國(guó)有(yǒu)资本运营业務(wù)中介机构选聘工作委员会，专门负责对中介机构的比选等工作。
两家核心子公司定位均是市场化运营的公司，而不是功能(néng)型公司，也不再按照部门化管理(lǐ)，极大地保障子公司的自主决策权。集团对子公司考核相应的盈利指标，例如净资产回报率等。
集团向子公司派驻董事，董事会包括内部董事和股东董事。根据管控方案的要求，对于需要上报集团的项目，征询派驻董事的意见，经过上报集团投资管理(lǐ)部之后，通过股东董事在董事会上发表决定意见；而如果不在管控范围内，股东董事可(kě)自行在董事会上发表意见，不必上报集团，因此大多(duō)数决策意见可(kě)以在子公司内部解决掉。
管少管精是主要的趋势。
《上海國(guó)资》:目前國(guó)际集团旗下既包含金融股权资产，也包含产业集团的股权，在管理(lǐ)模式上是否存在差异？
傅帆:管理(lǐ)模式上并无较大差异，都是在法人治理(lǐ)架构下进行相应的调整。
金融企业和实體(tǐ)企业的差异是金融企业更要注重金融风险，前者更多(duō)考虑全面风控體(tǐ)系的建立、风控要点、社会责任和稳定性等。全面风控體(tǐ)系的建设要求较高。通常来说，集团通过派出董事，在董事会专业委员会特别是战略委员会中起到重要的风险管控作用(yòng)。

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