来源：國(guó)有(yǒu)资本运营 作者：王铮

“上海國(guó)际集团对旗下基金的管理(lǐ)方式并不一样，且隶属关系亦不一致。”
以3支产业基金起步，经过10年耕耘，上海國(guó)际集团已建立起體(tǐ)系庞大的基金群。截止2016年，“金浦”、“國(guó)和”、“赛领”三大基金管理(lǐ)平台的管理(lǐ)基金总规模已突破420亿元。2017年，上海國(guó)际集团又(yòu)牵头发起成立了科(kē)创、國(guó)方两个母基金平台。未来5年，上海國(guó)际集团将撬动至少5倍于自身规模，大约4200亿元的社会资金。
事实上，上海國(guó)际集团在基金的管控和商(shāng)业模式、治理(lǐ)与运营机制等方面皆已形成自身独特风格，其复制成長(cháng)能(néng)力迅猛，投资产业链条完整，在市场具有(yǒu)相当地位和影响力。
國(guó)资发起设立基金必须兼顾政府导向、社会效益和自身回报，平衡能(néng)力要求较高，能(néng)快速发展并不容易。
上海國(guó)际集团的管控秘笈在哪里?
“我们旗下的基金发展要求遵循市场化、专业化、國(guó)际化和综合化的原则。所谓市场化，即基金经营管理(lǐ)的體(tǐ)制机制按市场化原则运行，选人用(yòng)人、绩效考核、激励约束全部市场化，基金投资策略亦全部按市场化运行。所谓专业化,即以团队专业化、投资领域专业化、服務(wù)能(néng)力专业化的竞争优势。國(guó)际化，即指基金的资金来源、投资项目、合作伙伴以及团队背景的國(guó)际化。综合化，即集团将形成PE基金、VC基金、结构化基金、并購(gòu)基金、城市更新(xīn)基金等产品齐头并进的局面。”上海國(guó)际集团副总裁顾建忠表示。
在定位為(wèi)上海國(guó)资运营平台之前，上海國(guó)际集团早期為(wèi)战略性金融投资集团，其在资本运作和金融投资领域储备了一定的经验与人才，这為(wèi)其成功运作基金打下良好基础。
起步：三大产业基金
现在看来，上海國(guó)际集团发起设立3大产业基金的起点均是顺应当时國(guó)家或上海的发展战略。
比如以金融产业為(wèi)主要投资对象的上海金融发展基金，成立于2011年3月，由金浦产业投资基金管理(lǐ)公司发起并管理(lǐ)。“2009年4月，國(guó)務(wù)院颁布19号文(wén)，从國(guó)家层面对上海國(guó)际金融中心建设进行了全面部署。文(wén)件明确提出发起设立金融产业基金推进國(guó)际金融中心建设，金浦应时而生。”顾建忠介绍。
國(guó)和、赛领亦有(yǒu)类似政策背景。國(guó)和是顺应上海发展现代服務(wù)业的要求设立的，因此成為(wèi)当时境内最大的现代服務(wù)业专项投资基金。赛领基金则為(wèi)当时央行特批的境内外投贷基金，以促进人民(mín)币國(guó)际化和跨境流动。
“我们作為(wèi)地方金融國(guó)资和资本运营平台,如何开展基金化投资，一是政府有(yǒu)要求，就是前面说的我们的基金都是有(yǒu)國(guó)家和上海战略背景的；二是市场有(yǒu)需求，比如金浦产业投资基金成立时，即确定以金融产业為(wèi)主要投资对象，金融产业近年经历了一轮迅猛发展，并且市场上出现了很(hěn)多(duō)新(xīn)兴金融业态，需要有(yǒu)一定品牌的资本参与支持；三是我们有(yǒu)能(néng)力，國(guó)际集团最开始定位是金融投资集团，积累了资本运作、股权投资的经验、能(néng)力和人才。”顾建忠介绍。
3支产业基金的一期成立均在2011--2013年间，现已陆续进入退出期，目前按权益法估值退出情况，都取得了较好的业绩和回报。金融发展一期基金至2015年3月进入退出期，共投资31个项目，其中13个项目已通过IPO 或并購(gòu)实现了上市，少部分(fēn)项目未达预期的均安排了大股东回購(gòu)，其余项目亦已陆续启动IPO或并購(gòu)等进程；國(guó)和现代服務(wù)业基金一期共投资14个项目，有(yǒu)12个通过IPO或并購(gòu)实现上市，其余2个将通过挂牌转让实现退出；赛领基金70%投资于境外，参与多(duō)个独角兽企业、新(xīn)兴技术企业和中概股回归项目，树立了良好的市场品牌形象。
目前，3支产业基金均已完成或正在发起二期基金。
实际上，在3支产业基金进入二期发展时，國(guó)际集团对金浦、國(guó)和、赛领三大管理(lǐ)公司开始了更专业和市场化的改革。“从管理(lǐ)专项大型基金的单一产品管理(lǐ)人要成為(wèi)不断吸引市场最优秀团队加入的多(duō)团队、多(duō)基金、专业化的产业基金管理(lǐ)品牌。”顾建忠介绍。
这固然能(néng)让基金规模快速扩张，但这对基金风险管控能(néng)力将提出巨大挑战。
多(duō)样化运营
有(yǒu)意思的是，上海國(guó)际集团对旗下基金的管理(lǐ)方式并不一样，且隶属关系亦不一致。2支母基金和3支产业基金平台中，國(guó)方母基金由國(guó)际集团全资子公司國(guó)际资管发起，董事長(cháng)亦是國(guó)际资管董事長(cháng)担任。金浦和國(guó)和亦由國(guó)际资管作為(wèi)第一大股东出资，但董事長(cháng)由集团领导担任。科(kē)创基金和赛领基金则由國(guó)际集团层面发起。
不仅如此，即便金浦和國(guó)和两支产业基金管理(lǐ)平台，其内部管控方式亦不一样。
金浦的管理(lǐ)机制相当于搭建的是母子公司管理(lǐ)架构。每个团队都是子公司，目前有(yǒu)10多(duō)个团队，相当于有(yǒu)10多(duō)个子公司，金浦一般对子公司实施并表管理(lǐ)，目的是通过子公司寻找战略合作伙伴，将资源集中至金浦平台。為(wèi)了加强风险管控和提升服務(wù)效率，其子公司的中后台由金浦本部负责管理(lǐ)，子公司相当于业務(wù)前台。
國(guó)和对旗下子基金公司的管理(lǐ)则采取大股东管控的模式。“國(guó)和本部对子公司的投资比例大概在40%—45%左右，子公司有(yǒu)完整并独立的中后台，本部亦有(yǒu)投资团队。”
基金公司对于子基金管理(lǐ)公司扩张亦有(yǒu)不同路径。
國(guó)和的扩张策略是采取整建制收購(gòu)公司或者与成熟团队及战略合作伙伴新(xīn)设公司的方式，公司或团队都有(yǒu)一定的运营历史业绩。金浦的子基金管理(lǐ)公司则全部是新(xīn)设，子公司负责人出自内部晋升或者外部选聘，这也是两家公司為(wèi)何中后台设置不一样的原因。
“两家公司没必要采取同一种管理(lǐ)模式，有(yǒu)的适合金浦的模式，有(yǒu)的适合國(guó)和的模式。”顾建忠介绍。
其运营方式遵循市场化、专业化的机制，从金浦对子基金的股权及治理(lǐ)结构安排可(kě)见一斑。
如金浦设立子公司，原则上為(wèi)第一大股东（或至少為(wèi)并列第一大股东），并根据基金出资情况确定相应的股权机制，同时保障团队一定的持股比例，剩余股权就视LP的出资及资源共享情况，给予战略合作伙伴。
可(kě)以说，金浦的每一家子基金管理(lǐ)公司的股权安排都是遵循一定的规则谈判而来，并没有(yǒu)相同结构。
“如果我们是第一大股东,通过持股比例或董事会安排实施并表管理(lǐ)，那么我们对这类子基金公司為(wèi)实际控制管理(lǐ)；如果某个战略合作伙伴与金浦股权持平，那么我们称之為(wèi)共同控制公司。”顾建忠介绍。
國(guó)资牵头主导、混合所有(yǒu)多(duō)元、市场运营机制、开放共建平台，这是上海國(guó)际集团设立基金管理(lǐ)公司的原则。
母基金加入
2017年7月和9月，上海國(guó)际集团连续发起设立了2支母基金。國(guó)方母基金在未来5年内预计管理(lǐ)规模将超过500亿元，科(kē)创基金目标管理(lǐ)规模為(wèi)300亿元。
3大成熟的产业基金群是设立母基金的坚实土壤。
國(guó)方母基金的发起方為(wèi)國(guó)际资管，國(guó)际资管亦為(wèi)“金浦”和“國(guó)和”的第一大股东，“可(kě)发挥國(guó)方母基金的优势，串联國(guó)有(yǒu)资本、产业基金群、产业资本、金融资本等要素,最终形成独具特色的产业基金群生态圈。”
國(guó)方母基金采取设立系列母基金产品的方式，有(yǒu)三类产品：内部母基金、全市场母基金和份额交易母基金。一类是投向上海國(guó)际集团及其他(tā)基石投资人主导设立的基金管理(lǐ)人所管理(lǐ)的基金产品。一类是投向外部市场的私募股权基金，拓宽母基金平台的投资视野和项目网络，有(yǒu)效分(fēn)散投资风险。这两类基金均安排一定比例资金直接投资优质项目，这样可(kě)充分(fēn)利用(yòng)基金平台的协同优势，进一步提升流动性和基金总體(tǐ)回报水平。还有(yǒu)一类是投向份额交易基金，发挥母基金平台“做市商(shāng)”的功能(néng)，為(wèi)合作伙伴提供流动性支持，确保基金实现平稳可(kě)持续运营。通过设立多(duō)样化的基金产品，全力打造基金群生态圈，实现资本、资金、资源的良性循环。
上海科(kē)创基金则是唯一一家以“上海科(kē)创中心”國(guó)家战略命名的母基金，肩负着服務(wù)上海科(kē)创中心建设的使命。目标管理(lǐ)规模為(wèi)300亿元人民(mín)币，首期募资规模為(wèi)65.2亿元人民(mín)币。围绕科(kē)创中心建设22条意见，科(kē)创基金聚焦上海重大创新(xīn)功能(néng)型平台、重大战略项目和重要承载區(qū)，重点投资包括信息技术、生物(wù)医药、先进制造等在内的战略性新(xīn)兴产业，以支持科(kē)技创新(xīn)企业，构建以上海為(wèi)核心、辐射周边區(qū)域的创新(xīn)投资生态系统和资源整合能(néng)力强、辐射带动效应大、运作规范高效的投融资平台。
國(guó)际集团选择增加母基金品种，期待基金群战略能(néng)在数量迅速增長(cháng)的情况下有(yǒu)质的提升。即母基金可(kě)更大比例撬动社会资本，对子基金的支持力更大，完成目标更多(duō)，亦更具社会影响力。顾建忠测算，母基金按照1:5的比例撬动社会资本，那么未来5年多(duō)时间，子基金层面将有(yǒu)4000余亿元投资到各类项目，投入项目大约在2500——3000个以上。“未来的BAT必将出现在这些项目当中，这是一般的产业基金做不到的。”
未来资本市场的关键是看是否手握大量优质标的，國(guó)际集团将会着手与投行、财務(wù)顾问、研究机构等中介机构协同营造资本生态圈。
以搭建产业生态链开始，通过产业基金投资标的配合大型企业集团布局产业链，后期再以金融资本整合产业链，最终建立庞大的资本生态系统，这是上海國(guó)际集团的未来目标。
管控
為(wèi)了稳健发展基金群，上海國(guó)际集团的风险管控手段力求精巧细致但颇具力度。
其一，股权安排。每个基金管理(lǐ)平台都是混合多(duō)元所有(yǒu)的股东结构，國(guó)际集团是第一大股东，其他(tā)有(yǒu)國(guó)资、有(yǒu)民(mín)营，包含团队亦持有(yǒu)一定的股权比例；子基金管理(lǐ)公司亦有(yǒu)它自己的股东结构安排；让法人治理(lǐ)體(tǐ)系发挥作用(yòng)，让多(duō)方股东主體(tǐ)共同监督公司运营。
其二，团队承担募资最后责任。募资既是基金运作的前提，又(yòu)是基金风控的手段，让负责投资的人也负责募资，就会在投资时更加谨慎，更会带着一颗对出资人尽心负责的心去开展投资工作。
其三，跟投机制。团队核心成员必须按照一定比例的跟投，基金的投决会成员亦参与每个项目跟投，让责权利统一于团队。
其四，分(fēn)配机制。Carry分(fēn)配全部按照基金為(wèi)单位而不是以项目為(wèi)单位，也就是说基金所有(yǒu)投资本金及优先收益尚未归还之前，团队和管理(lǐ)人是拿(ná)不到carry的，这种分(fēn)配机制让团队重视每一个项目的投资，也更重视投后管理(lǐ)，只有(yǒu)保障投资人利益后，自己的利益才能(néng)得到保障。
其五，审慎的选人用(yòng)人。引进一个人和一个团队很(hěn)谨慎，因為(wèi)基金的风险管理(lǐ)主要是对人的判断。对MD或子公司负责人关键评价五个方面，人品、业務(wù)管理(lǐ)能(néng)力、专业性、统筹协调资源的能(néng)力、过往业绩。一定要知根知底，自己做不到一定要通过2-3个熟悉认可(kě)的人对其知根知底。
其六，建设较為(wèi)严密的管理(lǐ)制度體(tǐ)系。基金公司建立了分(fēn)层分(fēn)级授权體(tǐ)系并不断健全完善制度體(tǐ)系及风控流程，形成多(duō)只眼晴审视项目和一定分(fēn)工牵制的风控机制。
“基金公司实施董事会领导下的总经理(lǐ)负责制，规范化与市场化相结合。”顾建忠介绍。